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| 最初から全員一致ではダメ うわべを決めただけでは 問題の本質に辿り着かない |
| 『非営利組織の経営』より |
| 「一流の意思決定者は、きわめて シンプルなルールをもっている。 重要なことで最初から全員の同意を得られる場合には、 あえて決定しないというルールである。 全員が考える時間をもてるよう、決定を先延ばしにする」 （『ドラッカー名著集④非営利組織の経営』） ドラッカーは、独裁や官僚支配のない社会を探し、 自由と自治を基本とする産業社会がその答えたりうると考えた。 サラリーマン経験のないドラッカーに、企業の内部を見せてくれたのが、 第二次世界大戦当時、すでに世界最大・最強のメーカーと なっていたGM（ゼネラル・モーターズ）だった。 ドラッカーは、GMの主な事業所すべてを見て、主な会議をすべてを 傍聴した。その一つの会議で、彼は、アルフレッド・P・スローン会長が 「本件に意義はありませんか」と聞き、全員がうなずいたとき 「それでは次回もう一度検討したい」と言うのを目撃した。 企業が抱える問題はすべて現実の世界のものである。当然複雑である。 あたかも命あるもののようである。単純に答えの出せる問題などありはしない。 簡単に答えが出るときは、なにも考えていないか、理屈に縛られているか、 あるいは欲にかれれているときである。 一〇人の役人がいれば一〇の視点があるはずである。 米国の政治学者メアリー・P・フォレットは、 「意見の違いを大事にせよ」と言った。 しかも、「意見の違いがあるときは、誰が正しいかを考えてはならない」 「何が正しいかさえ考えてはならない」とした。 全員の答えが正しいと考えるべきである。 ただし、それは違う問題に対してである。 全員が違う現実を見ているからだ。 むしろ意見の違いが、問題を多面的かつ立体的に見ることを可能にする。 しかも、相互理解までも可能にしてくれる。 「意見の対立を、問題に対する共通認識にまでもっていくことができれば、 あとは、連帯感と責任感をもたらすことであることは容易である。 アリストテレスに発し、初期キリスト教会の原則とまでなった言葉がある。 [本質における一致、行動における自由、あらゆることにおける信頼]である。 信頼が生まれるには、あらゆる反対意見が公にされ、真摯な不同意として 受け止められなければならない」（『非営利組織の経営』） |
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